組織の方向性を定める経営計画・事業計画の考え方を学ぶ分野です。経営理念やビジョンの位置づけ、SWOT分析や3C・PEST分析などの環境分析、事業ドメインの設定、計画への落とし込みの流れが問われます。各フレームワークが「何を分析するためのものか」を区別できることが重要です。分析から戦略立案、計画策定へと至るプロセスを一連の流れとして理解すると得点しやすくなります。
この分野の問題55問を、選択肢・正解・解説つきで掲載しています。まず自分で解答を考えてから「正解と解説を見る」を開いて答え合わせをしてください。
クイズモードで挑戦 →正解：B．「Comply or Explain」という原則の下、実施しない場合は投資家に理由を説明することが求められる。
CGCは法的義務ではなく「Comply or Explain（順守するか、説明するか）」の原則に基づきます。
この問題の解説ページを開く →正解：B．経営理念 → 経営ビジョン → 経営戦略 → 経営計画 → 事業計画
企業経営の原点である経営理念から始まり、ビジョン、戦略、経営計画、事業計画へと具体化されます。
この問題の解説ページを開く →正解：B．事業計画は、経営計画において定めた目標を達成するために各部門において実行すべき計画である。
事業計画は、経営計画の目標を達成するために各部門で実行する、より短期的で戦術的な計画です。
この問題の解説ページを開く →正解：D．データとデジタル技術を活用して、顧客の視点に立って斬新なビジネスモデルを創出すること。
DXは単なる業務のデジタル化・効率化ではなく、顧客への新たな価値提供やビジネスモデルの変革を意味します。
この問題の解説ページを開く →正解：C．経営層が経営戦略にDXを取り込み、組織全体として推進する。
DXの推進には、情報システム部門だけではなく、経営層が経営戦略に取り込み組織全体で進めることが重要です。
この問題の解説ページを開く →正解：A．経済的価値を創造しつつ、同時に社会的な課題を解決することで社会的価値を創造する。
CSVは、社会貢献を収益を上げる仕組みの中に組み込み、経済的価値と社会的価値を両立させる考え方です。
この問題の解説ページを開く →正解：A．CSRは事業活動で得た利益を社会へ還元する側面が強いが、CSVは社会貢献を収益を上げる仕組みに組み込んでいる。
CSVは、従来のCSRのような「事業利益の還元」ではなく、事業そのもので社会課題を解決し収益を得る点が特徴です。
この問題の解説ページを開く →正解：D．経営計画と整合性のとれた数値である必要があり、チームとして達成すべき業績目標となる。
予算は業績目標として経営計画と整合性がとれている必要があり、収益性の検証にも不可欠です。
この問題の解説ページを開く →正解：A．事業計画は計画通りに進行しないのが通常であるため、実績と計画の差異を把握して計画を修正するプロセスが必要である。
計画策定後も予想外の問題や環境変化が起こるため、実績との差異を把握し修正するPDCAサイクルが重要です。
この問題の解説ページを開く →正解：A．売上高から総費用（固定費と変動費）を差し引いた利益がゼロになるときの売上高である。
損益分岐点は利益がプラスマイナスゼロ（売上高＝総費用）になるポイントを指します。
この問題の解説ページを開く →正解：C．目標とする「未来のありたい姿」を定め、そこから逆算して現在実施すべき方策を考える手法である。
バックキャスティングは「未来のありたい姿」を起点とし、現状とのギャップを埋める方策を逆算して考える手法です。
この問題の解説ページを開く →正解：C．両者は相互補完的なものであり、ケースによって使い分けることが重要である。
どちらが優れているというものではなく、相互補完的なものとしてケースバイケースで使い分けることが推奨されます。
この問題の解説ページを開く →正解：B．商品や製品が消費者の手元に届くまでの一連のプロセス（調達、製造、在庫管理、物流、販売など）を指す。
サプライチェーンは調達から消費者に届くまでの一連のネットワークやプロセスのことです。価値を分析するのはバリューチェーンです。
この問題の解説ページを開く →正解：C．サプライチェーンの各段階でどれだけの価値が生み出されているかという視点から分析する考え方である。
バリューチェーンは、プロセスのどの段階で価値が付加されているかを分析し、価値の最大化を図る考え方です。
この問題の解説ページを開く →正解：B．個々のプロセスの部分最適ではなく、消費者ニーズの視点から全体最適化を図る。
サプライチェーンはネットワーク全体の価値を高めるため、情報共有と連携による全体最適化が重要です。
この問題の解説ページを開く →正解：A．曜日別・時間帯別に、行うべき業務を洗い出す。
シフト作成のステップは、まず「行うべき業務の洗い出し」から始まり、所要時間の明確化、必要なスキルの明確化へと進みます。
この問題の解説ページを開く →正解：D．人件費の削減は重要だが、顧客満足の観点をおろそかにするとかえって売上の低下を招くおそれがある。
人件費削減によってサービス品質が低下し顧客満足度が下がれば、結果的に売上低下を招くリスクがあります。
この問題の解説ページを開く →正解：B．市場・顧客 (Customer)、競合他社 (Competitor)、自社 (Company)
3C分析は、Customer（市場・顧客）、Competitor（競合他社）、Company（自社）の3つの視点から環境を分析します。
この問題の解説ページを開く →正解：B．競合他社が提供する製品・サービスの特徴や、市場シェア・顧客数などを把握する。
競合分析では、競合他社の強み・弱みや市場シェア、顧客への対応状況などを把握し脅威度を分析します。
この問題の解説ページを開く →正解：A．事業を開始するのに必要な初期投資が多いなど、参入障壁が高いほど新規参入の脅威は弱まる。
新規参入の脅威は参入障壁の高さに依存し、初期投資が大きい等の理由で障壁が高ければ脅威は弱まります。
この問題の解説ページを開く →正解：B．原材料や部品を供給する売り手が少数であり、供給者不足の状況である場合。
供給者（売り手）が少数であるなど売り手優位の状況では、売り手の交渉力が強くなり、仕入れコストが高止まりしやすくなります。
この問題の解説ページを開く →正解：D．大規模な設備投資等による規模の経済を追求し、業界内でどの企業よりも低コストを実現する戦略である。
コストリーダーシップ戦略は、規模の経済や経験曲線効果を利用してコストを極限まで下げ、競争優位を確立する戦略です。
この問題の解説ページを開く →正解：D．特定の買い手グループや特定の地域市場等にターゲットを絞り込み、経営資源を集中する戦略である。
集中戦略は、特定のターゲットに絞り込んで、そこで低コストや差別化（あるいは両方）を実現する戦略です。
この問題の解説ページを開く →正解：B．基本方針決定後は、不確実な環境に合わせて適宜修正を加えながら戦略を実行していく。
ミンツバーグの創発戦略は、事前の緻密な計算よりも、実行しながら柔軟に修正していくプロセスを重視します。
この問題の解説ページを開く →正解：A．政治状況 (Politics)、経済情勢 (Economics)、社会環境 (Society)、技術 (Technology)
PEST分析は、Politics、Economics、Society、Technologyのマクロ外部環境を分析するフレームワークです。
この問題の解説ページを開く →正解：D．将来の「花形」を目指して積極的に投資するか、市場から撤退するかを検討する。
「問題児」は市場成長率が高いもののシェアが低いため、投資して「花形」に育てるか、撤退するかの見極めが必要です。
この問題の解説ページを開く →正解：A．投資回収率 (Return on Investment)
VRIOは、Value（経済的価値）、Rarity（希少性）、Imitability（模倣困難性）、Organization（組織）の4要件です。
この問題の解説ページを開く →正解：A．限定的な隙間市場に経営資源を集中し、独自の技術などで確固たる地位を確立する戦略。
ニッチャーは、リーダーやチャレンジャーが参入しない隙間（ニッチ）な市場に特化し、確固たるシェアを獲得する戦略です。
この問題の解説ページを開く →正解：D．需要側と供給側を仲介することで収益を上げるモデルであり、参加者が増えるほど価値が高まるネットワーク効果が働く。
プラットフォームとして供給者と消費者を仲介し、ネットワーク効果（外部性）が働くのがマッチングモデルの特徴です。
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